Myten om inre motivation

 Ibland hamnar jag i situationer där jag undrar om det är världen eller mig det är fel på. Den vanligaste förklaringen är att det är mig det är fel på. Ibland verkar det dock vara tvärtom. Ett sådant exempel är allt prat om ”inre motivation”.
 Jag har försökt förstå vad det är och kommunicerat med olika förespråkare för begreppet men får inga förklaringar, eller bara förvirrande dito.

 Self-Determination Theory, SDT, är ett samlingsnamn för de här teorierna. En av förgrundsfigurerna för SDT, Edward L. Deci var på GiH och pratade för några år sedan och gick vilse själv, han verkade inte förstå några av de mest grundläggande motivationsteoretiska begreppen.
 Andra jag har frågat har kommit med svepande svar som att ”saker kan finnas utan att det kan definieras”, ett förvånansvärt uttalande av en forskare.

 Vissa av SDT-förespråkarna inser att det vi kallar inre motivation ursprungligen kommer från yttre motivation. Det är en form av internaliserad yttre motivation. Problemet är de som ställer yttre motivation mot inre motivation och menar att den yttre inte kan förklara allt mänskligt beteende.

 Det har lett till att jag hör ledare och lärare säga att de inte är ansvariga för medarbetarnas eller barnens motivation!

 Det ser jag som den stora risken med pratet om inre motivation, att det leder till att omgivningen luras att tro att de inte har en del i andras beteenden. Människor beter sig på det sätt som fungerar att bete sig i den situation där de befinner sig. Vi som är närvarande spelar med.

SDT egen definition på inre motivation är intressant i sig.

• Autonomi: en känsla av valfrihet, frivillighet och självbestämmande. Att bete sig i linje med sina värderingar och intressen.
• Kompetens: en känsla att på ett effektivt och kompetent sätt möta och hantera sin omgivning.   
• Samhörighet: att känna närhet och koppling till andra människor, att man bryr sig om andra och att andra bryr sig om mig.

Autonomi gissar jag är en önskan om att slippa bestraffning. Vi styrs till stor del i livet av att undvika obehag. Valfrihet, frivillighet och självbestämmande är alla ord som beskriver en önskan att slippa yttre påverkan, det beteendeanalysen kallar negativ förstärkning. Att bete sig i linje med sina värderingar och intressen gör man troligen för att det ger förstärkning av något slag. Man har en inlärningshistoria av att de beteendena är förstärkande.
 Kompetens definieras i SDT i att möta och hantera sin omgivning, något yttre. Samhörighet definieras också som en interaktion med den yttre miljön.
 SDT förespråkarna skriver ofta om något som kallas ”need-supportive context” som de menar skapar motivation. Det de beskriver är beteendespecifik positiv feedback, det vill säga yttre motivation.
 Så förespråkarna av inre motivation har yttre förstärkare i definitionen av själva begreppet inre motivation.

 Det inre motivation kan ge är en förståelse för att generella belöningar inte fungerar på alla. Du behöver lära känna dina medmänniskor för att hitta de ”inre” triggers som är unika för den människan.
 Det är dock inget nytt, det har vi känt till ända sedan inlärningspsykologins början. Min egen teori är att begreppet inre motivation uppkommit utifrån svårigheten att förstå inlärningspsykologin i grunden samt den generella okunskapen kring motivation generellt. Att Deci gick bort sig när han fick en fråga om negativ förstärkning tyder på det. Man har missförstått beteendeanalysen.

Jag fick tips om ”den bästa förklaringen av SDT jag någonsin läst” av en forskare inom SDT: Motivating Humans An Introduction to Self-Determination Theory and its Practical Applications. Tidigt i den texten står det att ”A major difference between organisms and objects is that organisms need things from their environments in order to thrive.”
 Det håller jag helt med om, och för mig är det ett bra exempel på att organismer behöver yttre motivation ”from their environments”. Det verkar väl vara yttre motivation man tar upp där?

Oavsett vad du tycker om SDT eller begreppet inre motivation så kanske vi kan enas om en sak. Som ledare, förälder, lärare eller andra som vill påverka andra människors beteenden är vi per definition yttre aktörer. Så det enda verktyg vi har att jobba med är vårt eget agerande gentemot andra, det vill säga yttre motivation.

Motivation - ett resultat

Motivation är ett intressant begrepp på flera sätt och speciellt i ledarskap. Hur hittar man motiverade medarbetare och hur får man dem att fortsätta vara motiverade? Motivation är klurigt att mäta då det inte något stabilt. Någon som är starkt motiverad i en situation kan vara helt omotiverad vid ett annat tillfälle. Du förstår motivation bättre om du förstår att det är ett resultat, inte en egenskap eller något annat inre fenomen i en person.

Motivation skapas genom beteenden som förstärks. Du gör något och det leder till en positiv konsekvens för dig, det känns det bra. Den positiva konsekvensen ökar sannolikheten för att du ska testa det beteendet igen. Om det fortsätter att leda till positiva konsekvenser för dig att göra det beteendet eller den aktiviteten, exempelvis att åka och fiska, spela golf, kolla facebook eller annat, så fortsätter du att göra det. Du är nu motiverad att göra det du gör.

Leta inte efter motiverade medarbetare – skapa dem!

Motivation är din inlärningshistoria kring ett beteende eller en aktivitet. Motiverade människor har upplevt positiva konsekvenser av aktiviteten tidigare och det får dem att fortsätta med den. Motivationen kan även ha skapats genom att beteendet har hjälpt dem att undvika obehag. Beteenden förstärks på två sätt, genom att leda till något positivt eller genom att leda till att något negativt undviks.

Om förstärkningen fortsätter kommer motivationen att finnas kvar. När den väl är inlärd räcker det med att beteendet förstärks lite då och då för att upprätthålla motivationen.

Om man inte får fortsätt förstärkning, inte ens då och då så försvinner motivationen med tiden. Det är inte längre lika roligt att göra det du tidigare var motiverad att göra. Tänk på att människor med hög motivation kan tappa den om den inte kontinuerligt fylls på. Människor utvecklas vilket innebär att det som var motiverade för några år sedan kanske inte längre är lika motiverade idag.

Lär dig hålla koll på varje medarbetares förstärkare och hur de förändras över tid.

Dålig personkemi...

Ledarskap är svårt. Många ledare har problem med människor som inte gör som man säger, som inte är motiverade.
Vad gör man när man som ledare inte får det att fungera, när man har att göra med människor som man inte förstår sig på?
Det är då lätt att prata om dålig personkemi, vi fungerar inte ihop, jag förstår mig inte på den där människan.

Tyvärr stannar många där, skyller på felrekrytering och börjar avveckla de som inte fungerar samt leta efter nya som fungerar. Det kan vara så att man har satt rätt person på fel plats, det händer. En troligare förklaring är att man som ledare överför sina egna förstärkare på andra. Alla människor triggas av olika förstärkare och det är svårt för en individ att förstå en annans förstärkare.

Ledare blir ofta ledare för att de är framgångsrika specialister. Framgången beror på att ledaren i sin roll som specialist fått de förstärkare som passar honom eller henne. När man sen blir ledare är det lätt hänt att man försöker leda genom att förstärka sina medarbetare med samma saker som motiverar en själv.
När det inte fungerar byter man ut personalen tills man har en grupp som delar förstärkare med ledaren. Medarbetare som man som ledare förstår sig på, sådana som ”det går att snacka med”.

Det kan som sagt vara en felrekrytering men du som ledare bör i alla fall ta dig en funderar på om det kan handla om olika behov av förstärkare innan du byter ut en medarbetare. Enda sättet att ta reda på det är att lära känna dina medarbetare och ta reda på vad det är som förstärker varje individ. De kan ha helt andra skäl att gå till jobbet än du. De kan motiveras av helt andra saker än dig i sin vardag på jobbet.

En deltagare på en ledarskapskurs blev oense med mig om vad som är bra teambuilding. För honom var det att gå ut och ta en öl med gänget. Jag påpekade att alla kanske inte uppskattar det men det ville han inte förstå, ”det är klart att alla gillar att gå ut och ta en öl. Annars passar de inte att jobba med mig”.
Nej, just det. Ledare byter ut folk som inte har samma förstärkare som de själva.

A, B eller C?

 A-B-C modellen är vårt grundverktyg. Antecedenter eller stimuli (A) påminner oss om att ett beteende (B) kommer att få en viss konsekvens (C). Grunden för all inlärning.
 I OBM lyfter vi fram A-B-C modellen och försöker förmedla att det är konsekvenserna som styr. Ett beteende styrs av dess konsekvenser.
Frågan är om vi skjuter för högt? Efter 15 år med OBM inser jag att i det flesta fall räcker det med tydligare stimuli/antecedenter. Det är troligen därför de flesta andra management metoder som används idag leder till en nivå av förändring. Exempelvis LEAN, där man tydligt talar om för folk vad som förväntas av dem, A. ”Vi vill att du letar problem och berättar för oss om problemen”.
 Eftersom vi i vardagen ofta är dåliga på att berätta för folk vad som förväntas av dem kommer förändringsarbetet igång bättre bara genom att vi blir tydligare med vilka A som gäller.
Vi är också dåliga på att beskriva på beteendenivå vad vi menar med att våra A. Exempelvis ”vi vill att ni tar initiativ till förändring, tänk på det!”. Det säger inte så mycket då det inte är på en beteendenivå, hur tar jag initiativ till förbättring? På en beteendenivå blir A tydligare, exempelvis ”Jag vill att du berättar vilka problem du haft under dagen, saker som hindrat dig att sköta ditt jobb effektivt”. Det säger mer än ”ta initiativ”.
Sen blir det lätt fel när man under whiteboard mötet låter den som kom med idén/problemet lösa det. Risken finns att man då bestraffar den som kommer med idéer.
Att bli tydligare med A leder längre än vi normalt når på en arbetsplats. Tydligare arbetsbeskrivningar, bättre kommunikation, utbildning/färdighetsträning, tydliga regler med mera är ovanliga vilket innebär att förbättringar där ger tillräcklig effekt.
Lägger vi dessutom till beteendefokus, det vill säga att beskriva beteenden istället för aktiviteter ökar effekten av A ytterligare. Exempelvis om vi säger till säljarna att ”ta fler kontakter varje dag” istället för att säga ”sälj mer idag” eller ”ta i lite mer nu!”.

C är det viktigaste men vi får inte glömma att A i praktiken ofta är så otydligt att vi kan behöva börja där och att det i sig har en mätbar effekt.

BBS och OBM

Elisabeth Vene intervjuade mig och skrev en artikel om OBM i nummer 3 av tidningen Arbetarskydd. Kul att OBM sprider sig till säkerhetsområdet. Det finns ett eget område, BBS (Behavior Based Safety) som är detsamma som OBM med fokus på säkerhetsfrågor.

De flesta inom säkerhetsområdet i landet tror att beteenden förändras via värderingar och attityder. Jag har bett dem upplysa mig vilka empiriska studier de har som stödjer deras påståenden att värderingar påverkar beteenden utan framgång. Jag är ärligt intresserad av att läsa dessa då alla forskning jag hittar motbevisar den hypotesen. Vetenskapsteoretiskt räcker det med en studie som motbevisar en hypotes och det finns många sådana om värderingars påverkan på beteende.

Här har det dykt upp ett litet problem i Sverige då en konsult har registrerat ”BBS Beteende Baserad Säkerhet” som varumärke hos PRV. Han vill nu att vi som använder det begreppet ska samarbeta med honom eftersom han äger varumärket. I princip har han rätt och jag skulle inte ha något emot det om det inte vore för att han inte använder OBM. När jag frågade om vilken teori som han hade som grund för sitt arbete insåg jag att han inte kände till OBM. Jag har läst några texter av honom på nätet och han verkar vara kvar i det gamla paradigmet ovan med värderingarnas betydelse för beteenden.

Jag tar gärna emot tips på empiriska studier som visar på ett kausalt samband från värderingar till beteenden. Eller förklaringar på hur man fortfarande kan påstå det efter alla studier som visar att den hypotesen inte håller.

Undvik att fastna i egenskaper och intentioner

När människor omkring oss beter sig på något sätt som påverkar oss så sker två saker i vår hjärna.

1. Vi sätter en etikett på beteendet och kallar det för någon egenskap. En person ifrågasätter dina argument i en diskussion – du tänker på honom som ”ifrågasättande”, ”envis”, ”trögfattad” eller tillskriver honom någon annan egenskap.

2. Vi söker efter en intention bakom beteendet - han vill visa att han är smart, han vill inte hålla med för att det inte är hans idé etc.

Bägge sakerna sker helt automatiskt i många situationer, det är så vi har lärt oss tänka kring andras beteenden. Beteenden kommer av egenskaper/personlighet och har ett syfte, en mening.

När vi lär oss OBM är det bra att träna sig på att strunta i dessa förklaringar. Försök att bara se beteendet som sådant. Vad var det han gjorde? Han ställde en fråga till mig på ett sätt som jag uppfattade som ifrågasättande. Vilken effekt/konsekvens fick det beteendet?

Det är beteendets konsekvens som styr, inte egenskap eller intention.

Om du reagerade på frågan genom att bli arg är det troligen det som styr beteendet. Inte att hans är en arrogant person eller att hans intention var att göra dig arg, utan för att konsekvensen i form av din reaktion förstärker hans beteende.

Skilj på beteendet i sig och eventuella egenskaper och intentioner bakom beteendet. Varken vårt eller andras beteende är så medvetet som vi vill tro.

När det handlar om vad andra säger har vi lättare att se att det finns en skillnad mellan beteenden och egenskaper. När andra säger att de är på ett visst sätt använder vi beteenden som stöd eller förkastande av det de säger. Någon kan exempelvis säga att han tycker lojalitet är viktigt, När han sen går hem tidigt och lämnar jobb till andra blir det ett bevis för att hans snack om lojalitet bara är snack.

På samma sätt är egenskaper bara en etikett, det är vad folk faktiskt gör som gläder eller stör dig. Det är deras beteenden som påverkar dig.

Tänk på det och du får ett nytt sätt att se på människor. Ett sätt som tillför en ny dimension och ger dig andra verktyg.

Behaviorism

Begreppet behaviorism framställs ibland som något fult och förkastligt. Jag såg ett UR program om pedagogik där Martin Ingvar, professor i klinisk neurovetenskap, sa något som ”som tur är har vi lämnat några bortkastade decennier av behaviorism bakom oss”. Det intressanta var att resten av programmet beskrev forskning som i mina ögon var klart behavioristisk.

Dessutom sammanföll det i tiden med att Lärarhögskolan i Stockholm startade vad man kan kalla den första ”rent behavioristiska” utbildningen i landet, beteendeanalys för speciallärare.

Begrepps innehåll styrs av sin definition. Behaviorism är belastat med en historia som ställer till det för begreppet. Watson myntade begreppet i början av 1900-talet som en reaktion mot dåtidens introspektiva psykologi. Han menade att det enda sättet för psykologin att bli en seriös vetenskap är att lämna de mer filosofiska metoderna att fundera på människans inre psyke och fokusera på det som syns och går att mäta.

Behaviorism är alltså en skola som menar att psykologisk forskning ska bedrivas med samma vetenskapliga metoder som annan positivistisk forskning.

Psykologin skulle forska med samma metoder som biologin, fysiken, medicinen etc, inte som filosofin.

När Skinner kom in i bilden och kallade sig radikal behaviorist blev begreppet för många liktydigt med Skinners inlärningspsykologi. En radikal behaviorist menar att alla psykiska fenomen kan ses som beteenden. Känslor, tankar, språk lyder under samma lagar som beteenden, de är en form av beteenden.

En radikal behaviorist talar om inre och yttre beteenden där de inre är tankar och känslor, de yttre beteenden och prat. Skinners upptäckt att beteende styrs av dess konsekvenser och att vi kan använda en beteendeanalys för att förstå beteende och inlärning har därigenom också blivit liktydigt med behaviorism.

Vi har alltså två definitioner av begreppet behaviorism, en som forskningsmetodik och en som inlärningsteori.

Behaviorism som forskningsmetod har slagit igenom stort inom psykologin. De flesta som forskar inom psykologin idag gör det med kvantitativa empiriska metoder. Såg ett TV program om en råttforskare som ifrågasatte ”behaviorismens syn” på att djur inte har känslor. De metoder han använde var rent behavioristiska ur metodperspektivet. En radikal behaviorist skulle inte förneka att djur kan ha känslor. Han skulle säga att vi inte vetenskapligt kan ta reda på om det är känslor av den typ vi människor kallar det som finns i råttans hjärna när den ”skrattar”. Den här forskaren hade nämligen upptäckt att råttor ”skrattar” med ett högfrekvent ljud som vi inte kan uppfatta när de stimuleras på ett sätt som de uppskattar. Enligt honom ett bevis för att råttor har känslor. Ingen radikal behaviorist ifrågasätter att människor har tankar och känslor, hon säger bara att de inte kan studeras vetenskapligt. Den tekniska utvecklingen med hjärnavbildning kanske kan ge metoder att studera tankar och känslor med en behavioristisk metod.

Behaviorism som Skinners inlärningspsykologi och beteendeanalysen är väl idag närmast att betrakta som en ”sanning” inom psykologin, som evolutionsläran inom biologin. (Se föregående inlägg 20 oktober 2010.) Det är förvirrande att man fortsätter att förtala behaviorismen samtidigt som dess rön slagit igenom på bred front.

Modern forskning som Relational Frame Theory utgår från den radikala behaviorismen. Resultaten där har gett stöd för att vårt sätt att tänka fungerar på samma sätt som Skinner beskriver beteenden med beteendeanalysen. Stöd som idag används för att exempelvis behandla autistiska barn på ett framgångsrikt sätt. Kognitiv beteende terapi, KBT, som visat sig vara en framgångsrik behandlingsmetod för de flesta psykologiska symptom har Skinners beteendeanalys, det vill säga behaviorismen, som sitt grundläggande verktyg. Det senaste inom KBT som ACT och mindfulness har också sin rot i radikal behaviorism.

Vetenskaplig stöd

Det finns många teorier i omlopp inom ledarskap, organisationsutveckling och management. De flesta stödjer sig på några enstaka forskares resultat. Rön som de sedan ägnat resten av livet åt att utveckla och förfina. Inget ont om det men vetenskap är svårt och det krävs många års studier från oberoende forskare runt om i världen samt gärna försök till förkastande av hypotesen innan en teori kan anses ha ett grundligt vetenskapligt stöd.

Frågan är om det finns någon teori som kommer i närheten av det vetenskapliga stöd som OBM har? De första grundläggande rönen kom för över 100 år sedan med Pavlov och från 40-talet tog det fart ordentligt med Skinner.

På 50-talet kom de första publicerade studierna på det arbetspsykologiska området. Under 60-talet publicerades OBM studier i olika vetenskapliga magasin. Journal of Organizational Behavior Management som fokuserar på OBM har publicerat forskning inom området sedan 1977, 30 år med en egen vetenskaplig tidskrift för oberoende forskning.

Till det kommer alla publicerad forskning på andra områden av psykologin som ger stöd för teorierna bakom beteendeanalysen, OBMs grundläggande verktyg. Exempelvis alla studier på KBT som behandling av olika typer av psykologiska symptom. Studenter världen runt gör varje termin egna studier som bekräftar beteendeanalysen. Det finns många universitetsutbildningar i beteendeanalys. Den första kursen i Sverige finns på Lärarhögskolan i Stockholm.

Man kan säga att Skinners beteendeanalytiska grundteori idag är lika empiriskt fast förankrad inom psykologin som Darwins evolutionslära är inom biologin.

Det är tanken som räknas...

Fick en inbjudan till ett kostnadsfritt seminarium om motivation. Där skulle de berätta om varför "det är så svårt att förbättra personers resultat genom att försöka ändra deras beteenden". Skillnaden i resultat skulle inte bero på skillnader i beteenden beror utan på att "att de bästa motiveras av helt andra saker än medelmåttorna. Det är tanken som räknas! Genom att fokusera på undermedvetna motiv i stället för medvetna beteenden" skulle framgång nås.
Det är intressant hur motståndet mot beteendefokusering tar olika vägar. Jag kan inte se hur de undermedvetna motiven kan bidra till framgång utan att de visar sig i beteenden. Hur jag tänker eller vilken motivation jag har är väl helt ointressant om det inte får mig att göra något?
Vad är det som gör det så svårt att inse det enkla sambandet att det är våra beteenden som räknas? Hur mycket du tänker spelar ingen roll om det inte påverkar ditt beteende!
En annan vinkel på frågan är att jag gissar att de som bjuder in inte ifrågasätter att det är beteenden som gör skillnaden. Det de ifrågasätter är troligen att det är svårt att "försöka ändra deras beteenden". De har de helt rätt i, det är svårt att ändra beteende. Någonstans blir det ett hopp bort från beteenden till tankar och känslor. Det känner jag igen. I det paradigm av fokus på tankar och känslor vi lever i är vi ovana att se beteenden. Det blir på något sätt ett hopp från tankar/känslor till någon effekt i verkligheten utan att gå omvägen via beteenden. Om jag tänker annorlunda blir världen annorlunda. Det stämmer såtillvida att du har stor makt över hur du styr din perception av världen, du ser det du väljer att se. På så sätt kan vi med hjälp av tankarna styra hur vi uppfattar världen. Det kan i sin tur påverka hur du svara på omvärlden och därigenom påverka den.
Exempelvis om du tycker illa om någon kan du försöka välja att börja se det positiva hos den människan. Efter hand kan det påverka din bild av personen. Det i sin tur påverkar hur du reagerar på dennes beteenden och ni kan få en bättre relation. Eller du kan börja tänka annorlunda kring din rökning och på det sättet sluta röka.
Bägge exemplen låter som förändring via tankepåverkan. Det man lätt missar är att bägge exemplen handlar om beteendeförändring. Det är ditt beteende mot den andre som förändrar er relation. Det är ditt beteende att inte ta upp, tända och röka på cigaretten som innebär att du slutar röka. Om dina förändrade tankar inte skulle leda till dessa beteendeförändringar skulle ingen förändring hända. Det låter kanske simpelt men min erfarenhet är att många inte ser eller underskattar själva beteendeförändringen.